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O ti rinnovi velocemente o muori

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Il Presidente di #Canon prevede che nei prossimi 2 anni il mercato delle fotocamere digitali, reflex o mirrorless, si restringerà fino a dimezzarsi.

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Per scongiurare una debacle mortale Canon punta forte alla #diversificazione virando su altri mercati: in un’intervista il presidente Fujio Mitaraille ha rivelato che l’azienda si concentrerà sulle applicazioni di diagnostica in ambito medico e degli strumenti ottici professionali e di imaging destinati alle grandi aziende, nonché quello della sorveglianza per contrastare il calo previsto nel settore delle fotocamere. In pratica è un abbandono graduale di queste ultime.

Non può che essere così in quanto l’unica strada per rinascere è abbandonare dolorosamente ciò che ti ha portato al successo per tuffarsi in nuove acque come un salto nel vuoto o quasi. D’altronde la storia insegna. Il mercato è stato animato per decenni dal duello Fuji-Kodak, due aziende molto simili: condizione di quasi-monopolio nel mercato domestico (Giappone e USA), obsolescenza del loro prodotto core le pellicole.

Ciò in quanto con la rivoluzione digitale, Kodak e Fujifilm furono costretti a lasciare il loro quasi-duopolio e competere contro dozzine di aziende nel business a basso margine delle fotocamere digitali. Nel 2006, il CEO di Kodak citava le fotocamere digitali come “affari schifosi”. Il presidente di Fujifilm ricorda che “ciò che non potevamo giustificare nelle nostre proiezioni era la velocità del massacro digitale”.

Compiere queste operazioni di rinnovamento è doloroso e necessita di una forte dose di coraggio, percependo anche la possibilità e la paura che si potrà fallire, ma tanto rimanere fermi a guardare il declino inesorabile è morte certa. La diversificazione richiede coraggio, azioni decisive, concretezza e velocità: non basta parlare del cambiamento, bisogna farlo sradicando le proprie convinzioni e andando a recidere le proprie radici, sostituendo una parte del management oramai logoro. E non parlo solo del top management, se non si arriva anche al middle management non si riesce a mettere in campo una vera azione di rinnovamento. In Kodak mancò questo. Come scrisse il BusinessWeek – 20 Ottobre 1997, George Fisher (CEO) has been able to change the culture at very top. But he has not been able to change the huge mass of middle managers, and they just do not understand this digital world. Tradotto erano nel bel pieno di una onda che li avrebbe travolti ma ai livelli intermedi non lo capirono.

Fujifilm, che nei primi anni 2000 rischiò il fallimento con il crollo del mercato della pellicola fotografica, si è salvata grazie a un processo di trasformazione radicale incentrato sull’applicazione dei propri processi industriali ad altri ambiti: infatti, da sfidante all’ombra di Kodak, ha imparato ad essere audace e innovatrice per colmare il divario con il leader storico. Per ragioni di pura necessità, da inseguitrice la sua cultura aziendale era più avventurosa e incline al rischio.

Kodak, invece, ha persistito nel catturare un business a basso margine che è svanito nel momento in cui altre società hanno acquisito un vantaggio tecnologico su di loro.

“In diritto, lo chiamiamo, un uccello che ama volare all’indietro. Perché è più comodo guardare dove è stato che dove sta andando “, ha scritto Dan Alef, l’autore di una biografia su George Eastman (fondatore di Kodak). Kodak ha fatto un’analisi sbagliata e si è ostinata nel decadente settore delle foto. In sostanza, non è che Kodak non volesse cambiare, ci ha provato, ma ha sbagliato. Di fronte a una radicale interruzione del mercato, ha reagito energicamente, ma fare qualcosa e fare la cosa giusta è diverso.

Con l’avvento dell’era digitale, non si trattava di fare un’evoluzione nello stesso settore, si trattava di condurre una #rivoluzione: abbandonare l’”industria fotografica digitale schifosa” e utilizzare il know-how interno per #diversificarsi in altri mercati.

Fujifilm è riuscita, proprio attraverso una strategia di diversificazione correlata, a compiere quello che in azienda definiscono la rifondazione dell impresa (the firm second foundation) mentre il caso Kodak è un caso di sublimazione del non-cambiamento.

Fujifilm ha seguito un adattamento strategico vincente: sfruttando il proprio know-how chimico ha attuato una diversificazione correlata con il core business. Così è entrata nel settore dei cosmetici, con la linea Astalift; inoltre ha debuttato nel settore dei televisori, producendo pellicole ottiche per gli schermi LCD in un momento in cui nessuno sapeva con certezza se sarebbe stata la tecnologia giusta. Ma tant’é che se sei convinto di ciò che fai vai avanti come un treno: incerto sul risultato, il CEO di Fujifilm decise comunque di lanciare quattro linee di produzione per il film LCD quando i suoi manager volevano iniziare con uno. Komori ha ricordato di avere molte “notti insonni”, ma la diversificazione richiedeva coraggio e azioni decisive. La storia era dalla sua parte e questa mossa audace ha dato i suoi frutti. Oggi controlla il 70% di questo mercato in tutto il mondo.Tra il 2000 ed il 2003, Fujifilm attua una drastica ristrutturazione a) accelera gli ammortamenti; b) riduce il numero e il costo dei distributori; c) taglia il costo della ricerca nelle produzioni obsolete; d) lascia a casa manager e funzionari amministrativi.

In Kodak, invece, ci furono forte resistenze al cambiamento: il management fu vittima di se stesso. Retrospettivamente, Mr. Shih, l’ex vicepresidente di Kodak ritiene che la società “avrebbe potuto provare a competere sulle capacità piuttosto che sui mercati in cui era” come ha fatto Fujifilm “ma ciò avrebbe significato allontanarsi da un grande franchise di consumatori. Questa non è la logica che i manager imparano nelle business school, e sarebbe stata una dura pillola per i leader della Kodak da inghiottire”.

Fu altresì un errore fare tutto all’interno, mentre l’outsourcing avrebbe permesso all’azienda di essere più snella e rispondere con più rapidità ai cambiamenti. In momenti di così forti mutamenti, la velocità con cui si affronta il cambiamento è tutto: perdere l’attimo giusto può essere letale!

In estrema sintesi il valore più importante della  #DigitalTransformation non è riconvertire le attività tradizionali all’insegna del digitale ma utilizzare parte del know how acquisito e le innovazioni per reagire alle minacce attaccando il mercato: l’obiettivo deve essere quello di diversificare il proprio business in mercati adiacenti

 

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